Ledelse i nedbemanning

Det å nedbemanne er en krevende oppgave. I denne artikkelen ønsker jeg å gi noen enkle råd til alle ledere som skal kommunisere et budskap som kan oppleves kritisk for en ansatt.

I AS3 Transition opplever vi at mange virksomheter har lagt gode planer og oppriktig ønsker å få til en god nedbemanningsprosess. Dessverre er erfaringen at opplevelsen til de ansatte likevel er dårlig. Selv om arbeidsmiljøloven overholdes og prosessen er nøye gjennomtenkt, erfarer vi at dette gapet oppstår i måten budskapet overbringes fra mellomledere til de overtallige.

Hvordan kommuniserer man nedbemanning? 

Vi snakker ofte om at en leder bør kommunisere med respekt. Hvordan gjøres det? Jeg tror ikke det trenger å bety større sluttpakker. Her følger fire enkle råd.

1. Stå i budskapet
   Grunnen til nedbemanning ligger i virksomhetens struktur og/eller strategi.
   I de aller fleste tilfeller ligger det nødvendige økonomiske tiltak bak en nedbemanning. Dersom en leder holder seg til at dette er grunnen, og gjentar det samme budskapet hver gang det stilles spørsmål til prosessen, er sjansen stor for at en overtallig vil få tillit til at dette faktisk er grunnen.
   
   Det er lett for ledere å gå i «fellen», der de føler de må forsvare og forklare virksomhetens avgjørelse og kanskje aller mest utvelgelse. Det er fort gjort å falle for fristelsen til å legge på en undertone av «…du må jo forstå at…». Det kan føre til at de overtallige opplever arroganse og respektløs adferd når budskapet overbringes.
   
   Nedbemanning er tungt for både ledere og ansatte, samtidig er det lederens oppgave å kommunisere budskapet på best mulig måte. Det innebærer ofte mange gjentakelser av det samme budskapet.
   
   Dersom begrunnelsene for nedbemanning og utvelgelse ikke holdes på et strategisk plan, er det fare for at de overtallige starter spekulasjoner og leter etter budskap mellom linjene.
   
   
2. En leders innstilling
   Lover, regler, etikk og følelser skal balanseres i en nedbemanningsprosess. Lover og regler er lettere å definere enn etikk og følelser. Dersom en overtallig opplever å bli behandlet dårlig, kommer gjerne kritikk mot prosessen og det rettes kritikk mot ledelsens strategi.
   Det anbefales derfor å legge til mye vennlighet og empati overfor de overtallige. For å kommunisere en nedbemanning er det viktig å stå i budskapet med ro og tålmodighet. Ledere bør unngå å opptre irritert over frustrerte reaksjoner. De er normale og selv om de kan oppleves som kritikk og anklager, er det viktig å ikke gjøre disse reaksjonene til noe personlig.
   
   
3. Vær tilgjengelig under nedbemanningen
   Å overrekke budskapet om nedbemanning er en av de tyngste oppgavene en leder har. I menneskets natur ligger det et søk etter minste motstands vei. Det gjør at mange ledere overrekker det tunge budskapet og skygger banen eller er opptatt med andre "viktige" oppgaver i tiden etterpå. De anser seg som "ferdig" med oppgaven når nedbemanningen er kommunisert, og i henhold til loven og prosessbeskrivelse kan dette også være riktig. Allikevel utgjør en leders tilgjengelighet en stor forskjell i ukene etter at budskapet er kommunisert.

   Det er vanlig at overtallige har sterke reaksjoner og opplever sorg og tap ved å miste en jobb. I en slik situasjon blir mennesket selektiv på informasjon som tas inn. Vi hører det vi vil høre og selv om informasjon gis både skriftlig og muntlig flere ganger kan det allikevel komme spørsmål som om noe aldri har blitt nevnt.

   Ta derfor alle spørsmål fra overtallige på alvor, også der du som leder føler deg helt sikker på at noe har blitt forklart og dokumentert tydelig. Vær tilgjengelig for at disse spørsmålene kan stilles og bekymringene settes ord på fra alle ansatte.

4. Vanskelige beskjeder tar tid å fordøye
   Ledelsen har gjerne brukt flere måneder på å utarbeide den økonomiske og strategiske løsningen på et problem. Når en av løsningene er nedbemanning, er ofte realiteten at en mellomleder får noen dager, og de overtallige får kanskje bare noen timer på å fordøye budskapet. Ofte finnes det ikke et godt alternativ, men det utgjør en stor forskjell der ledere viser tålmodighet og forståelse for reaksjonen.

    

    

   Figuren viser at toppledelse har god tid på å gjennomarbeide en strategi som innebærer nedbemanning. De er gjerne fortrolige med begrunnelsen og den uunngåelige konsekvensen. De overtallige får minst tid til å venne seg til tanken og forstå realiteten. I tillegg er konsekvensene for medarbeideren størst, slik at trekanten blir snudd på hode når det gjelder betydningen for en ansatt.

   
   (les videre etter annonsen)

6 gode råd til hvordan du kan håndtere den vanskelige samtalen

Disse rådene forutsetter at Arbeidsmiljøloven (AML) følges og at Juridiske formkrav for drøftelsessamtalen er i varetatt (ref AML §15.1).

1. Vær tydelig og presis om at det gjelder en mulig oppsigelse
   Det er viktig, at du som leder meddeler budskapet om oppsigelsen klart og tydelig for medarbeideren. Det må ikke oppstå tvil om hva budskapet er.
   Beskjeden bør komme tidlig i samtalen – medarbeideren som vurderes oppsagt skal i løpet av de første få minutter introduseres for hovedbudskapet, en mulig oppsigelse.
   
   
2. Planlegg samtalens forløp
   Før drøftelsessamtalen bør du som leder forberede deg på hvordan du vil styre samtalen. Mange finner det nyttig å skrive ned innledningen så samtalen får en god start.
   

   Her følger et forslag til struktur på samtalen:

   - Innledning
   - Bakgrunn for vurderingen
   - Budskapet
   - Begrunnelse
   - Drøftelse av grunnlaget for oppsigelsen
   - Outplacement - karriererådgivning
   - Praktiske opplysninger
   - Neste skritt
   
   
3. Gi plass til reaksjonen
   En oppsigelse er en vanskelig beskjed å motta for de fleste medarbeidere. Derfor må du som leder forvente at det kommer en reaksjon. Mennesker reagerer ulikt på en oppsigelse. Mange opplever budskapet som et sjokk, selv om det har vært kommunisert at større endringer vil skje i virksomheten. Gråt, sinne eller stillhet er noen av de vanligste reaksjonene.

   Du som leder kan forberede deg på å huske – og våge – å gi plass til reaksjonen. Ta pauser i samtalen og unngå å snakke fort for å dekke over det som kan føles som ubehagelig stillhet. Gi i stedet medarbeideren tid til å reagere.

   Selv om det kan være krevende, er det viktig å forsøke å holde fast ved det profesjonelle forholdet – lytt til reaksjonen, men trekk deg litt tilbake og la medarbeideren håndtere situasjonen selv.

   Hvis medarbeideren reagerer med sinne, er det viktig å unngå å kommentere på reaksjonen, men heller lytte – ellers risikerer du at det ender i en diskusjon som ikke er hensiktsfull.

   
   Hvordan planlegge en nedbemanning? AS3 Transition hjelper din virksomhet med en god prosess

4. Hold deg til hovedbudskapet 
   Ved oppsigelser som er begrunnet i virksomhetens forhold – for eksempel økonomiske endringer – er et godt råd å holde seg til det planlagte budskapet.

   Hvis du på forhånd har planlagt kun å levere budskapet om oppsigelsen og begrunnelsen, så er det viktig at du under selve samtalen ikke begynner å utdype hvorfor medarbeideren er blitt vurdert – hold deg til det forberedte budskapet.

   Medarbeideren vil kunne ønske mer informasjon om hvorfor nedbemanningen rammet ham/henne. Ved å utdype begrunnelsen uten å ha planlagt det på forhånd, kan du lett komme til å si noe som ikke er hensiktsmessig og dermed sende feil signaler. Det kan gjøre den vanskelige samtalen enda vanskeligere, for både deg som leder og for medarbeideren.

   I stedet er det viktig å stå fast ved budskapet – gjenta det hvis medarbeideren spør om en utdypende forklaring. Det viser samtidig at beslutningen ikke er mulig å endre.
   
   

5. Hold drøftelsessamtalen profesjonell
   Hvordan skal jeg levere budskapet? Hvor profesjonell eller privat skal jeg være? Det er spørsmål som mange ledere stiller seg selv før en skal formidle en oppsigelse.

   Vi har 3 forskjellige nivåer å kommunisere med hverandre på:

   - Profesjonelt
   - Personlig
   - Privat

   Selv om det på de fleste arbeidsplasser er rom for både personlige og private samtaler kollegaer imellom, så skal de to nivåer holdes adskilt i et drøftelsesmøte. Denne vanskelige samtalen blir mest verdig, når den holdes på et profesjonelt plan.
   
   

6. Avslutt drøftelsessamtalen ordentlig
   Det er viktig at du tar styringen når samtalen skal avsluttes. Vær tydelig i markeringen av at nå er samtalen over, så medarbeideren ikke er i tvil. 

   Berørte medarbeidere reagerer som sagt veldig forskjellig på nyheten, og derfor er det en god idé, at du spør medarbeideren, hva som er ønsket etter samtalen. Vil vedkommende helst direkte hjem eller ut og snakke med kollegaene? Kanskje har medarbeideren et ønske om å sitte noen minutter for seg selv. Det kan også være en god idé å spørre hvordan medarbeideren kommer hjem, og om det er noen å komme hjem til.

   Når vi står overfor krevende oppgaver, er det klokt å øve. Skriv et manus, øv på ordlyd og test gjerne budskapet på en kollega. Da er det større sannsynlighet for at det går fint.

   Lykke til!

Jannecke Bugge
Head of Career Services
AS3 Transition Norge AS