Menneskelig kapasitet brukes ofte om hvor mye en person kan klare mentalt eller fysisk. Kapasitetsbygging betyr mer enn å få tak i den riktige kompetansen. Det handler om å legge til rette for at kapasiteten til hver enkelt medarbeider frigjøres.
Pål Roland bruker begrepet «kapasitetsbygging» i forbindelse med innovasjon og endringsarbeid og fokuserer på systematisk utvikling av kompetanse, motivasjon og prosesser. Hva blir da lederens oppgave for å lykkes med dette?
I rekrutteringsprosesser er man opptatt av å få tak i riktig kompetanse til arbeidsoppgavene som skal løses. Mange ledere opplever likevel at kompetanse alene ikke er nok. Ansatte kan ha solide, plettfrie CV-er og gode menneskelige egenskaper, men resultatene lar vente på seg.
Når dette skjer, er det lett å tenke at man har ansatt feil person. Det kan selvfølgelig være at vedkommende ikke passer til stillingen, men det kan også hende at det er faktorer på arbeidsplassen eller i arbeidsmiljøet som gjør at den ansatte ikke får frigjort sin iboende kapasitet.
Som leder er det viktig å spørre seg hva som skal til for at medarbeiderne får tilgang til og mulighet til å bruke sitt fulle potensial. Ubrukt kapasitet er kostbart, og menneskene i virksomheten er den mest dyrebare ressursen. I en tid der arbeidskraft er et knapphetsgode i mange bransjer, er det ekstra viktig at man får benyttet seg maksimalt av den kapasiteten man allerede har i organisasjonen.
Hva er forskjellen på kompetanse og kapasitet?
Kompetanse handler om hva man kan, altså hvilke kunnskaper og ferdigheter en person har, og hvordan disse brukes for å løse oppgaver på en god måte. Kapasitet derimot handler om hvor mye man kan gjøre, altså hvor mye tid, energi og ressurser man har til rådighet.
En person kan ha høy kompetanse, men lav kapasitet hvis arbeidsmengden er for stor, holdningene er negative eller energien er lav. På samme måte kan man ha høy kapasitet, men likevel mangle den nødvendige kompetansen til å utføre arbeidet riktig. For å skape gode resultater på en arbeidsplass trengs det derfor både riktig kompetanse og tilstrekkelig kapasitet.
Hvordan bygge kapasitet ved hjelp av selvledelse og stressregulering?
Nyere hjerneforskning viser at når vi opplever stress, synker vår kognitive kapasitet, noe som betyr at vi får lavere mental yteevne, ofte beskrevet som at «IQ-en vår synker». Dette skjer fordi stresshormoner som kortisol og adrenalin aktiverer kroppens beredskapssystem («fight or flight»). Blodtilførselen og energien prioriteres da til de delene av kroppen som skal håndtere umiddelbar fare, ikke til hjernens områder for tenkning, planlegging og problemløsning. Resultatet blir at vi får større vansker med å konsentrere oss, huske informasjon og ta gode beslutninger.
Denne kunnskapen om hva stress gjør med oss, understreker betydningen av gode reguleringsstrategier for å håndtere stressende situasjoner. Det hjelper ikke med kompetanse dersom man mister tilgangen til den. Et arbeidsliv uten stress er utopisk å se for seg, men et robust og støttende arbeidsmiljø som gir mulighet til å håndtere stress når det oppstår, bør være et mål.
Stresshåndtering kan oppfattes som en individuell egenskap, og evnen til selvledelse blir da viktig. Selvledelse foregår imidlertid ikke i et vakuum, men sammen med andre.
Hvordan kan ledere bidra til at medarbeidere blir gode på selvledelse?
Begrepet selvledelse handler først og fremst om den innflytelsen vi utøver på oss selv. Hva skjer når vi stopper opp, kanskje tar et skritt tilbake og prøver å se oss selv utenfra? Hva er det som styrer våre valg? Hvorfor gjør vi som vi gjør?
Hege R. Eriksen fant i sin forskning at selvledelse i arbeidslivet er avhengig av ledere som setter rammer for autonomi og samtidig støtter den enkeltes motivasjon og mestring. Relasjonen mellom leder og medarbeider handler da i mindre grad om styring, kontroll og overvåking, og i større grad om rammer, retning og relasjonell støtte.
Tydelige mål og forventninger gir retning, mens tillit og handlingsrom gjør at medarbeiderne tør å ta ansvar og initiativ. Gjennom veiledning, tilbakemeldinger og coaching kan ledere hjelpe medarbeidere til å styrke sin selvinnsikt og mestringstro. En kultur preget av åpenhet, læring og tillit legger grunnlaget for at medarbeidere kan utvikle seg til selvstendige, motiverte og ansvarlige aktører i organisasjonen.
Slik frigjør du medarbeidernes potensial
Kapasitetsbygging er et nøkkelverktøy for innovasjon og endring, og lederens oppgave blir å legge til rette for å frigjøre medarbeidernes fulle potensial. Dette krever at lederen skaper et støttende arbeidsmiljø som håndterer stress, setter tydelige mål og forventninger og gir rom for selvledelse. Gjennom veiledning, tilbakemeldinger, coaching og tillitsbygging gjør lederen det mulig for ansatte å ta initiativ og ansvar. Når medarbeidernes iboende kapasitet tas i bruk, øker både motivasjon og effektivitet.
Som leder og lederutvikler har jeg sett hvordan medarbeidere har blomstret når de har blitt vist tillit i en arbeidskultur der det er rom for å prøve og feile. Slike arbeidsmiljøer skapes av ledere som er modige nok til å bli kjent med seg selv og sine medarbeidere. Først da kan man lede seg selv og andre. Lykkes ledere med dette, har man større mulighet til å oppnå resultater i et konkurranseutsatt arbeidsliv.
Kristin Mæland Tangen
Front Leadership
