Lederutvikling i Forsvaret – sjefens ansvar

Sjefene må ansvarliggjøres

Forsvarssjefen har tidligere uttalt; «Vi skal ha samfunnets beste ledere!» Dette innebærer at sjefer på alle nivå har et tydelig ansvar for å videreutvikle seg selv og egne ledere.

Å bringe refleksjon over lederpraksisen inn i hverdagsarenaene under møter, øvelse, trening og oppdragsløsning, er like viktig som alle andre arbeidsoppgaver. Dette krever reell forankring av lederutvikling på toppen som forplanter seg i hele virksomheten. Lederutvikling må eies i det som vi i Forsvaret kaller kommandolinjen, hvor sjefer (ansvarlige linjeledere) på alle nivå gjøres ansvarlig.

Hvordan utvikle god ledelse i hverdagen?

I en hektisk hverdag prioriterer gode ledere å utvikle seg selv og andre, de evner å se seg selv fra utsiden og forstå andre fra innsiden. I hverdagen bygges dette gjennom en trygg og god læringskultur basert på tillit, og utøvelse av Forsvarets kjerneverdier; Respekt, Ansvar og Mot.

Alt en leder gjør i rollen sin er potensielle arenaer for utvikling, men som leder må du evne og tørre å ta de i bruk. Du må du sørge for en god tilbakemeldingskultur som gjør at du får vite hvilken effekt du har på andre, og hva du kan gjøre for å justere lederadferden.

Alle ledere har liten tid, og utviklingsperspektivet i hverdagen kan være krevende å holde oppe. Det handler om å bygge små vaner i hverdagen, og sette av tid på faste møtearenaer til refleksjon om lederskap og samhandling. For eksempel i etterkant av en strategidiskusjon i ledermøtet; Hvordan fungerte samspillet? Snakket vi om de rette sakene? Hvordan ble møtet ledet? osv. For Forsvaret sin del handler det også om å utnytte debrief-arenaene etter øvelser, operasjoner og oppgaveløsning til å snakke om hvordan lederskapet og samhandlingen fungerte. Det finnes en rekke mulig tiltak som mentorordninger, kollegaveiledning etc, men det å rett og slett snakke sammen om lederskap i hverdagen, vil bygge lederutviklingskultur.

Jeg hører av og til ledere si at de er for gamle til å endre seg. Ledere i sin beste alder, har i mine øyne all grunn til å holde «lederformen» vedlike. Ikke bare trene for å holde seg i form, eller for å slå kollegaene i Birken, men å trene og øve for å prestere i lederrollen. En annen problemstilling, er alle ledere som har vært på lederutviklingsprogrammer uten at medarbeiderne merker noe som helst. For at lederutvikling skal virke må det knyttes tett til konteksten; Jobben med å utvikle seg som leder foregår først og fremst i hverdagen, med oppgavene som skal gjøres og de menneskene en samhandler med.

Les også: Slik finner du rett problem og lager bedre beslutningsprosesser

Hvordan gjør vi det i Forsvaret?

Det unike med Forsvaret er at alle offiserer og befal får en lederutdanning med lederutvikling godt integrert i de ulike utdanningsløpene.  Alle får en forståelse og et begrepsapparat i bunn, men dette glemmes fort dersom det ikke regelmessig «hentes opp av sekken». I hverdagen handler dette om å bygge refleksjonskapasitet i en trygg læringskultur.

Forsvarets ledelsesfilosofi

I Forsvaret har vi oppdragsbasert ledelsesfilosofi som vårt faglige fundament på ledelse. Sjefens intensjon utgjør en basis for at underordnede kan ta initiativ som muliggjør kontinuitet i operasjonen og effektive tilpasninger av planen, selv under friksjon, kaos og usikkerhet. For at dette skal fungere er tillit, trygghet og god kommunikasjon helt avgjørende. Denne grunnfilosofien er gjeldende for all ledelse i Forsvaret, og tilpasses ulik kontekst som varierer med nivå og ulike type oppdrag/oppgaver i fred, krise eller krig.

Balansert lederatferd

Modell fra Forsvarssjefens grunnsyn på ledelse

Vi er opptatt av at ledere viser handling i form å være orientert på oppdrag, medarbeidere og utvikling. I tillegg er vi svært opptatt av at lederen er en god rollemodell. Gode ledere evner å balansere disse dimensjonene, noen som gjenspeiles i figuren over.

Sjefen som lederutvikler – et eksempel fra Sambandsbataljonen

Sjef Hæren er tydelig på ansvaret den enkelte sjef har for å utvikle sine ledere. Det er ulike måter å gjøre dette på, men som et godt eksempel på hvordan dette kan gjøres vil jeg trekke frem sjefen for Sambandsbataljonen, oberstløytnant Pål Svarstad. Sambandsbataljonen er en Hær-avdeling i Brigade Nord med rundt 180 ansatte og 350 soldater. Det er utviklet en egen plan for lederutvikling i avdelingen med tydelig ansvarsbeskrivelse til alle lederne. Det gjennomføres ledersamlinger for de ulike nivåene, både kompani, tropp og lag, hvor fokus er på utvikling og praktiske grep for å få dette til i hverdagen. Lederutvikling er ofte på agendaen på ledermøtet, og det gjennomføres temaøkter med lederutvikling.

Årlig arrangeres en «verdidag» for hele avdelingen hvor fokuset er på betydningen av verdibasert lederskap og de menneskelige faktorene. Dette en en viktig arena for kulturbygging. Det aller viktigste er å få tilbakemeldingskulturen ut «på bakken», at det blir en vane, så oppdrag ikke bare løses og alle «durer videre». Lederne blir fulgt opp på at de er tilstede der det faktisk skjer for å kunne gi umiddelbare tilbakemeldinger. Målet er hele tiden å få andre til å lykkes, og det er aksept for å gjøre feil for så å lære av det.

Konklusjon

Utvikling av ledere og gode ledelsesprosesser er et sjefsansvar. HR og andre støttefunksjoner kan bidra, men ledere på alle nivå må selv kjenne på dette ansvaret hver dag.

Hverdagen for en leder består at en rekke lederutviklingsarenaer, det handler «bare» om å ta de i bruk. Å utøve ledelse i en trygg og god læringskultur basert på tillit, hvor det er lov å feile og vise sårbarhet, er nøkkelen til å utvikle seg som leder. Alt handler om å bygge en kultur basert på åpenhet og bevissthet på godt lederskap, hvor ansvaret er tydelig plassert hos sjefen.

Det finnes ingen oppskrift eller noen rett løsning på ledelse. Vi trenger et mangfold av ledere med ulik personlighet og forskjellig tankesett. Fellesnevnere er evnen til å løse oppdragene, være utviklingsorientert, og å være oppriktig glad i folk.