Mange virksomheter investerer millioner i lederutvikling. Likevel sliter de med å svare på et enkelt spørsmål: Hva fikk vi igjen for det?
Fornøyde deltakere og gode evalueringer er selvsagt positivt, men det holder ikke i seg selv. Hvis ikke vi kan koble lederutvikling opp mot forretningseffekt, er det vanskelig å forsvare investeringen.
Utfordringen er at mange synes det er vanskelig å måle direkte resultater av lederutvikling. Og det stemmer. Det er vanskelig.
Men det er langt fra umulig.
Du kommer ikke til VM av at Solbakken er engasjert
Har du jobbet med lederutvikling før, er du sikkert kjent med Kirkpatrick-modellen. Den er den mest utbredte måten å kategorisere resultatene på, inndelt i fire nivåer.
- Resultater
- Atferd
- Læring
- Respons
Idealet er å skape tydelig effekt på det øverste nivået – organisatoriske resultater. Nest best er å kunne måle at atferden har endret seg. Og så videre nedover. Men desto høyere oppe i pyramiden, desto vanskeligere er det å vise en direkte årsakssammenheng.
Trener du for eksempel salgsavdelingen, kan du forvente å se utslag på salgsstatistikken. Men ledelse er en mye mer indirekte øvelse enn salg.
For å sette det på spissen (bokstavelig talt), er det Haaland som scorer mål. Løper Ståle Solbakken opp og setter den i krysset selv, blir det diskvalifikasjon.
Dette er også grunnen til at mange velger å måle engasjement, via selvrapportering fra deltakerne. Det er mye lettere.
Men du kommer ikke til VM bare fordi Solbakken er engasjert.
Konkrete KPIer er nøkkelen til suksess
Nøkkelen til å lykkes med å måle resultater, er å spisse parametrene så mye du kan. Når vi selv jobber med lederutvikling, begynner vi alltid med å kartlegge nøyaktig hva vi ønsker å forbedre. Noen gode eksempler kan være:
- Øke driftsmarginen
- Senke sykefraværet
- Høyne faktureringsgraden
- Redusere turnover
Når lederutviklingsprogrammer ikke oppleves som lønnsomme, er det som oftest fordi de ikke kobles tett nok på strategien til selskapet. Målene blir for overordnede, for abstrakte, og for individfokuserte.
- Hva er de viktigste 1–2 strategiske prioriteringer de neste par årene?
- Hva må skje i organisasjonen for at dette skal lykkes?
- Hva må lederne i så fall gjøre annerledes?
Det burde legge føringer for hva lederutviklingen skal fokusere på, og dermed hvordan dere måler om den har lyktes.
Bruk gode måleverktøy til å sikre sann effekt
Et siste viktig poeng er at det finnes digitale verktøy som kan hjelpe deg å måle effekten av lederutviklingsprogrammet. I FRONT Leadership bruker vi et som heter MLQ360, bygget for å identifisere atferd som fører til genuin endring.
Selv om verktøyet baserer seg på selvrapportering og kunde-feedback, har det dokumentert effekt på organisatoriske resultater. Dette er noe vi gjorde et forskningsprosjekt for å bekrefte i 2018, hvilket igjen ledet til konsulentprisen i 2023. Det var første gang en slik sammenheng kunne dokumenteres på et digitalt program.
Det er med andre ord ikke lenger like vanskelig å føre resultater på bunnlinja tilbake til aktivitet hos lederne. Men det krever at du setter tydelige mål, tilpasser lederutviklingen deretter, og bruker pålitelige verktøy til å bekrefte sammenhengen.
Slik hjelper du gode ledere å bli fantastiske ledere.
