I forbindelse med lansering av nytt navn, arrangerte FRONT Leadership et panel-intervju med toppledere fra kjente og profilerte bedrifter. Her delte de sine erfaringer fra et annerledes og utfordrende år med pandemien. Dyktige ledere med lang fartstid innenfor HR-faget deltok i panelet:

Filled Path turkis Kathleen Mathiesen, CHRO & Internal Communication, Grieg Seafood

Filled Path turkis Katrine Kalelic, SVP – Head of Leadership, Talent & Team development, DNB

Filled Path turkis Caroline Horn, organisasjonsdirektør, Sparebank 1

Filled Path turkis Live Leer, Head of Leadership & Learning, Storebrand

Filled Path turkis Glenn Ruud, Global Learning & Development Director, Wilhelmsen Group

Av Marte Semb Aasmundsen

Ledere i front – distribuert rundt i verden

Glenn Ruud i Wilhelmsens Group mener det er viktig å ta med seg at ledere ikke er immune mot det som skjer, de har også fått kjenne på kroppen hvilke utfordringer korona har gitt. Ledere skal jo være i front, gå foran som gode forbilder, derfor trenger vi engasjerte ledere som evner å lede og lede de ansatte gjennom kriser. Han slår fast at pandemien har gitt en radikal endring.

Pandemien

Glenn Ruud Global Learning & Development Director, Wilhelmsen Group

Det er ikke alltid ideelle forutsetninger for hjemmekontor. Som et internasjonalt selskap med ledere distribuert i hele verden, har det å lede gjennom pandemien vært veldig forskjellig for våre ledere. Det positive har vært at vi har fått en samlende kraft rundt verdiene våre, at vi står sammen, sier Ruud.

En hybrid hverdag

Hvordan ser fremtiden ut etter covid-19?

Live Leer i Storebrand forventer at vi i fremtiden går fra den «enten eller»-situasjonen vi til nå ofte har hatt i arbeidslivet til en mer hybrid hverdag. Hun tror det blir en mer flytende arbeidshverdag hvor alle er mer til og fra kontoret. Det blir mer rom for å ha hjemmekontor og digitale møter, men at vi vil sette større pris på de sosiale møteplassene vi har i regi av arbeidsplassen. Hun trekker frem at forskning tyder på at vi kommer til å ha forventninger om hva vi ønsker å gjøre, hvor og når, og at vi kan styre vår egen arbeidshverdag i større grad enn før.

Pandemien

Live Leer
Head of Leadership & Learning, Storebrand

Et vanvittig digitalt løft

Pandemien

Kathleen Mathiesen
CHRO & Internal Communication, Grieg Seafood

Hos oss har det vært tosidig, forteller Kathleen Mathiesen i Grieg Seafood og påpeker at i en bedrift som driver med matproduksjon er det store forskjeller på hvordan de ansatte har opplevd restriksjoner knyttet til korona. Arbeidshverdagen til de som har vært ute på sjøen har nok ikke blitt så preget som for dem som sitter på hjemmekontor.

Vi har fått et vanvittig digitalt løft, fleksibilitetene er kommet for å bli. Det har kommet frem en del nye problemstillinger, redefinering av kulturen og måten å jobbe på, sier hun.

Hun forteller videre at spørsmål angående den nye normalen, hva deres styringsrett er, og hvordan fremtiden ser ut har dukket opp. Samtidig er det mange ting som ikke har endret seg, slik som det grunnleggende behovet for å bli fulgt opp og å bli sett. Lederne har et stort og krevende ansvar. I et kontorlandskap kan lederen i større grad fange opp det som foregår, derfor kreves det mer av lederne når det gjelder å finne møtepunkter – enten det er gåturer med avstand eller en ekstra digital prat.

Mye som er ubesvart

Katrine Kalelic i DNB forteller at det siste året har gitt dem et krasjkurs i ledelse.

Vår ledelsesstrategi baserer seg på prinsippene «gi slipp – grip muligheter». Det gjensidige samspillet er viktig for oss å få til. Lederrollen har blitt mer krevende, og det er det flere grunner til. Pandemien har vist oss at det er så mange ting vi ikke vet. Vi kan ikke spå fremtiden, så vi må trene på ulike scenarioer og lære underveis, og tilrettelegge, styrke og støtte lederne våre i en post-korona-fase, sier Kalelic.

Pandemien

Katrine Kalelic
SVP – Head of Leadership, Talent & Team development, DNB

DNB har allerede lansert at de ansatte skal jobbe tre dager på kontoret og to dager hjemme for de som har mulighet.

Vi ønsker å ha folk på kontoret og tror det er verdifullt, men vi ønsker også å gi fleksibilitet og frihet da vi ser at det har fungert for de aller fleste. Det er fortsatt mye som er ubesvart, men vi har en klar formening om veien videre og håper å få dette på plass allerede før sommeren, sier hun.

Ruud i Wilhelmsen legger til at virksomheter må tenke seg nøye om ettersom mange har gjort seg nye erfaringer i denne tiden og fått nye vaner. Det kan gjøre at man mister noen av de flinkeste ansatte hvis det ledelsen innfører som «den nye normalen» strider imot den måten som medarbeideren ser for seg at de ønsker å jobbe.

Håndtere ledelse på en helt ny måte

Caroline Horn i Sparebank 1 har sett at mellomlederne blir dratt i alle retninger og må håndtere ledelse på en helt ny måte. Man fanger ikke opp signaler, nyanser, eller kultur i gangene. Likevel har tilbakemeldingene vært noe overraskende da mange sier at de har kommet enda tettere på – man kommer blant annet inn i stua til sine kollegaer og ser barna til hverandre. Hun forteller at for Sparebank 1 vil fokuset videre være hvordan ledelsen tilrettelegger for fleksibilitet, fortsette å bygge tillit og samhandle.

Pandemien

 Caroline Horn
Organisasjonsdirektør, Sparebank 1

Ruud i Wilhelmsen forteller at de har vært veldig opptatt av å opprettholde grunnfjellet i virksomheten. Han nevner fysisk helse, mental helse, kosthold og sosiale kontakter som faktorer det er viktig å ha i fokus.

De som var gode på ledelse før pandemien, tror jeg har kommet styrket ut av det og blitt enda bedre, sier han.

Leer i Storebrand mener at lederutvikling ikke bare er læring. Hun nevner at nettverk er en viktig faktor, og at lederrollen skal være fortjent. Vi har beveget oss langt på hva omgivelsene forventer at lederutvikling skal være, noe hun tror er veldig bra. Leer mener mange vil være mer kritiske til sin egen tid, med tanke på arbeidsreiser etter pandemien. Hva skal du tolerere at du skal dra til et hotell for i to dager for, borte fra familien, spør hun, og legger til at det er annerledes dersom det gir full nettverkseffekt ettersom det er utrolig viktig.

Tilpasse arbeidssituasjonen individuelt

Folk skal behandles likeverdig, ikke likt, sier Leer.

Kalelic i DNB legger til at det vil være lett å falle tilbake i gamle vaner, og at ledelsen må sørge for at man holder seg innenfor en ny måte å jobbe på ved å ta med gamle og nye produktive vaner videre.

Når vi har jobbet hjemme i et år, har vi lagt til oss nye vaner, og så skal vi samle dette på kontoret og få et nytt utgangspunkt. Jeg tror det er viktig å fokusere på det strategiske der vi skal, og hva vi ønsker oss. Det handler om å se den enkeltes individuelle behov og tilpasse deretter.

Horn i Sparebank 1 Utvikling forteller at det er mange forventninger om hvor fleksibel arbeidssituasjonen skal være, og da er det opp til lederne å bygge medarbeiderskap. Du skal være tilgjengelig og synlig for medarbeidere uansett arbeidssituasjon.

Utvikling av lederkompetanse

Ruud ser viktigheten av en bredere lederutvikling for alle ledere, ikke bare toppledere. Samtidig er lederutvikling noe som aldri slutter.

Så lenge du jobber i Wilhelmsen, vil du alltid være i utvikling. Det handler om mer enn å lære.

Flere av lederne er enige om at utvikling av lederkompetanse er annerledes nå sammenlignet med før pandemien. Teknologistøttet lederutvikling har vært et mål for fremtiden, men pandemien har bidratt til en raskere utvikling på feltet.

Gjengangeren i panelet er viktigheten av erfaringsutveksling på tvers av avdelinger, som kan gi grobunn for en større tillit innad i bedriften. Dette uavhengig av om det er digitalt eller fysisk, men resultatene av digitaliseringen er i stor grad økt produktivitet. Samtlige av deltakerne mener at det vil bli en hybrid hverdag med digitale møter på hjemmekontor kombinert med fysiske møter på kontoret.

New call-to-action