Vi opplever et arbeidsliv med økende endringstakt og kamp om talenter. Vi møter nye forventninger og høyere krav til karriere, medarbeiderengasjement og en individuelt tilpasset arbeidshverdag. Flere bedrifter legger ned og starter opp, nedbemanner og oppbemanner, endrer produktspekter og kompetansebehov. I denne skjerpede konkurransen er menneskene i organisasjonen helt sentrale for å lykkes. Det er ikke dermed gitt at det er enkelt å få gjennomslag for HR-saker i ledergruppen.  

Det som fremstår som smarte grep og gode investeringer sett med HR-briller på, krever like fullt støtte fra kollegaene rundt bordet i ledergruppen. Det er ofte en utfordring for HR at man lener seg på kvalitative argumenter i innsalget av nye initiativer, og at den forretningsmessige effekten ikke oppleves tilstrekkelig målbar. Da blir gjerne business caset for svakt, spesielt dersom det er intern konkurranse om investeringer i tid eller penger. Så hvordan få gjennomslag for HR-saker i ledergruppen?

Vi vet at det ikke alltid er lett å måle HR-tiltak i kroner og øre, og ofte kreves en viss tålmodighet før man ser effekten. Det er likevel en rekke ting som kan bidra til å illustrere hvor vi er, tallfeste hvor vi ønsker oss, og avklare om vi kom dit. Husk å se utenfor HR og sammenstille data på tvers.

Vivi Kristensen

– Har mer enn 20 års erfaring som leder av HR, hvorav 14 år som HR-direktør i revisjons- og rådgivningsselskapet KPMG, og det siste året som HR-direktør i WSP – et globalt selskap innen tverrfaglig teknisk rådgivning. WSP har etablert seg i Norge gjennom flere oppkjøp de siste årene, og Vivi er i gang med å bygge opp en profesjonell HR-avdeling.

Vivi portrett front

Tips til business caset for å få gjennomslag for HR-saker i ledergruppen

  • Forbedring av sykefravær eller uønsket turnover, samt kalkulerte kostnader ved begge.
  • Endring i medarbeiderengasjement og lojalitet.
  • Employer branding ved rangering i eksterne målinger.
  • Rekrutteringssuksess ved respons og akseptrate.
  • Produksjonstap eller tidsbruk på ineffektive prosesser.
  • Faktureringsgrad eller produksjonsverdi.
  • Utvikling i kompetanse eller ferdigheter.
  • Kundetilfredshet og salgsresultater.
  • Skadestatistikk – med mer.

Vi får aldri «to streker under svaret» i samme grad som Økonomiavdelingen. Det er umulig å relatere utviklingen i HR-KPIer til én isolert aktivitet, men det gir indikasjoner på om tiltaket ga ønsket effekt. Videre må vi få frem de skjulte verdiene – de som vanskelig kan måles i eksakte tall – som lederskap, relasjoner, kvalitet, holdninger og adferd.

Å dokumentere effekt har også stor verdi for å få gjennomslag for allerede implementerte HR-prosesser hos skeptiske ledere. Jeg har et eksempel basert på tidligere erfaring: Vi i HR hevder at grundig onboarding øker sjansen for at ansatte kommer raskt i produktivt arbeid og blir lønnsomme medarbeidere. Men har onboarding den effekten? Vi bestemte oss for å undersøke. I en anonym survey spurte vi nyansatte det siste året, alle konsulenter med faktureringskrav, hvordan de hadde opplevd onboardingen, og mottok 150 svar. I tillegg til innspill på forbedringsområder, fikk vi avdekket i hvilken grad onboardingprogrammet var fulgt, og vi spurte om faktureringsgrad i tiden etter ansettelse. Vi koblet sammen grad av onboarding og produktivitet, og sammenlignet ansatte med parallell fartstid. Resultatene var åpenbare: Å investere tid i god onboarding hadde en langsiktig kommersiell effekt. Vi regnet forskjellene i faktureringsgrad om til potensiell tapt inntekt. Voila! Da fikk vi gjennomslag for HR-saker og alle lederne med.

Men la oss begynne med begynnelsen: Hva er hensikten med tiltaket du ønsker gjennomslag for? Det må ha en klar kobling til forretningsstrategi, overordnede mål og utfordringer, og forståelsen må være forankret med lederne. Der har du utgangspunktet for strategiske HR-aktiviteter, og kan vise hvordan disse bidrar til å løse utfordringene. Test ut ideen din på flere i forkant. Er det hindringer du ikke har tenkt på? Har noen forsøkt noe lignende før?

Når du skal konkretisere løsningsforslaget, så få frem nytteverdien og illustrer med relevante eksempler. La beskrivelsen være kort og konsis. Gjør gode kalkyler på kostnader, gevinster og relevante måleparametere. Ta hensyn til tiden ansatte og ledere må bruke på initiativet. Gjør et estimat av tidsbruk og beskriv hvorfor det er en god investering. Synliggjør hva som kan være konsekvenser og kostnader av å ikke gjøre noe. Ton gjerne ned HR-sjargong og bruk samme begrepsapparat som øvrige ledere.

Lag en prosjektplan ved større initiativ som vil gå over lengre tid, og vis at å måle effekt og rapportere resultat er en del av planen. 

Forbered deg på spørsmål, innspill og innvendinger. Måten du håndterer eventuell skepsis eller motstand på kan bli avgjørende. Bruk din kjennskap til ledergruppe-medlemmene og legg opp presentasjonen basert på deres preferanser og prioriteringer.

Før lansering av ideen i ledergruppen; gjør en grundig vurdering av hva som er riktig tidspunkt. Et bra initiativ kan dessverre bli nedstemt dersom du bommer på timingen.

Det er heldigvis færre og færre HR-ledere som ikke har plass rundt lederbordet. Med HR i ledergruppen har man et fortrinn for gjennomslag av HR-saker. Man forstår strategien og prioriteringene bedre, har dypere kunnskap om bransje, konkurrenter, tjenestespekter og kunder, og ikke minst; man kjenner ledergruppe-medlemmene og dynamikken i lederteamet. Vi skal heller ikke undervurdere betydningen av en HR-avdeling som oppfattes som solide på det operative, og har opparbeidet tillit gjennom å levere resultater og møte forventninger over tid. Så sørg for å ha «the basics» på plass før du legger frem store investering for toppledelsen. Lykke til!

La deg inspirere, last ned HR-intervjuet her!