En god leder er som førstefiolinisten, medspilleren og dirigenten i et symfoniorkester. Men hva slags strenger spiller Stian Jensvoll (49) på som leder i et lederutviklingsselskap?
Av Rita Tvede Bartolomei
– Når du er leder, må du rett og slett være lydhør for andre. Som å være del av et symfoniorkester, der du er både førstefiolinist, medspiller og dirigent. Dirigenten og førstefiolinisten må bruke seg selv som et instrument; et verktøy, for å få alle til å dra i samme retning. Som leder skal du peke ut en retning på en tydelig måte, og hjelpe medarbeiderne med å nå den, forklarer en engasjert Stian Jensvoll.
Han startet opp lederutviklingsselskapet FRONT Leadership (tidligere kjent som Leadership Weekly) sammen med Mats Kristensen i 2015.
Om å være leder for lederutviklere
Førstefiolinisten er kanskje symfoniorkesterets spillende leder. Men som alle ledere, må førstefiolinisten alltid sørge for at samspillet er på plass. Som leveranseansvarlig (nesten som en førstefiolinist), sørger Stian Jensvoll for samspillet med 6 lederutviklere i FRONT Leadership. Hvordan er det egentlig å være leder for lederutviklere? Stian humrer litt, og utbryter:
– Kanskje jeg må referere til ordtaket «skomakerens barn er dårligst skodd»? Men spøk til side. Dette er en rolle jeg er veldig ydmyk og stolt over å ha. Nå er jeg leder for mange kompetente mennesker, som virkelig vet hva god ledelse er. Men det er en rolle jeg liker godt, og er ikke redd for å få feedback. Det er viktig å anerkjenne andres kompetanse, og jeg synes det er fantastisk spennende å ha så mange flinke folk rundt meg, sier han entusiastisk.
Stian sier han alltid har likt å være tett på folk, og å skape gjensidig tillit: Både som leder for lederutviklere, og som del av FRONTs team av lederutviklere. Det relasjonelle var noe han også satte pris på som leder i Forsvaret.
– Gjensidig tillit er et stikkord for godt lederskap. Med moderne ledelse skal man ikke være den som «vet best». En moderne leder skal sørge for å få gode råd, se til at alle får sagt sitt, og sikre at alles kompetanse blir brukt best mulig. Noe som er utrolig viktig for meg i FRONT Leadership, er at jeg bidrar til samhold og energi. Og at alle blir sett og anerkjent, sier han.
Stian Jensvoll
Founding partner og Leveranseansvarlig
Telefonsamtalen som startet alt
Første møte mellom de to gründerne av FRONT (et møte som utviklet seg til et solid vennskap) skjedde på militærmønstring: Ved krigsskolen på Linderud leir i Oslo. Året var 1998.
– Vi er begge født i 1974, selv om jeg riktignok er én måned eldre enn Mats, konstaterer Stian og smiler.
Men starten på det som nå er bedre kjent som FRONT Leadership fant sted i 2014. Da ringte Stian til Mats for å snakke om mulighetene til å starte noe sammen. De fant ut at deres ulike styrker: Stians relasjonelle egenskaper og kreativiteten til Mats, ville være en god kombinasjon i et oppstartsselskap.
– I 2014 jobbet jeg fortsatt i Forsvaret. Da hadde jeg arbeidet med operativ ledelse flere steder i Norge, men også i Kosovo og Afghanistan, sier Stian.
Denne typen lederjobb krevde mye reising, som var noe han ønsket å skjerme familien sin fra, etter nærmere 20 år i Forsvaret.
– Jeg var klar for en annen retning i livet. Om jeg ikke skulle jobbe som leder, så var det nest beste karrierevalget å jobbe med lederutvikling, forteller Stian.
Mats Kristensen og Stian Jensvoll
Mer enn kun teori
Målet for begge var å gi en ledertrening som trenes på i reelle hverdagssituasjoner. Hver eneste dag, hver eneste uke. Gjennom hele året.
– En ledelsesutvikling basert på forskning, men som likevel er mer enn kun teori. Der man får testet ut ferdigheter i praksis, sier Stian.
Mats og Stian startet først opp i tospann. Nesten 10 år senere har selskapet totalt 17 ansatte.
– Jeg ønsket å videreføre Forsvarets ledelsesmetodikk, gjennom et privat lederutviklingsselskap. Det er mye av denne metodikken vi har tatt med oss inn i FRONT Leadership. Praktisk lederutvikling, som trenes på over tid. For ledelse er ikke noe man blir dyktig på i løpet av et helgeseminar på hotell, sier Stian.
Skal være i front på ledelse
FRONT Leadership het først Leadership Weekly. Navnet var inspirert av en ukentlig læringssyklus, der ledere trener jevnlig på lederskapet.
– Det viste seg dessverre at mange antok at Leadership Weekly var et tidsskrift om ledelse, ikke et lederutviklingsselskap, sier Stian.
Den utilsiktede misforståelsen, resulterte i en rebranding. Nå måtte Mats og Stian finne et nytt navn på selskapet. 50 forslag kom på blokka. FRONT Leadership ble fasiten, og navnet ble endret i 2020. Men hvorfor akkurat FRONT?
– Betydningen av firmanavnet er tredelt. Ledere må være i front, og være et eksempel for andre. I tillegg så hjelper vi virksomheten å komme i front. Samtidig som vi som selskap ønsker å være i front på lederutvikling. En middelmådig lederutvikling er ikke å være i front, og ikke noe vi ville vært fornøyde med, sier han.
Ledelse er et eget fag
Alle ledere har et fag som utgangspunkt, minner Stian om: Enten du er tømrer eller ingeniør. Men det er her mange ledere trår feil. De glemmer (eller vet ikke) at ledelse er et eget fag.
– Mange blir ledere fordi de presterer godt i faget sitt. Derfor tenker ofte nye ledere at de skal fortette med å være gode fagfolk – i sitt opprinnelige fag. Men dette er det minst viktige du gjør som leder, sier han.
Stian tilføyer at utfordringen gjerne ligger i at ledere automatisk tar på seg mye av fagansvaret.
– De gjør for mye av jobben selv, sier han.
Å slippe kontrollen på alle detaljene, er derimot en viktig del av ledelse. Du må kunne stole på andres kompetanse og gjennomføringsevne som leder.
– Fagfolkene har gjerne fått tilliten til å bli ledere, fordi de er ansvarsfulle. Men en ansvarsfull fagperson tar mest av alt ansvar for faget – ikke for ledelsen, sier han.
Travelhet er ofte del av samme dilemma. Det kan være fristende å bruke travelheten som unnskyldning for å ikke ta eierskap på ledelsen.
– De blir for opptatt av e-poster og papirer som må fylles ut. For selv om en leder har ansvar for administrative oppgaver, så kan dette delegeres til andre, sier Stian.
Kunsten å gi konstruktiv kritikk
Veien til å bli en god leder, er en endringsreise som vil kunne gi glede og inspirasjon. Men den innebærer tilbakemeldinger fra dem du faktisk leder i jobbhverdagen. Naturlig nok er ikke all feedback, behagelig feedback, minner Stian om.
– Å få vite at man har et utviklingspotensial, kan være veldig ubehagelig. I alle fall om man får det fremlagt på en dårlig måte. Men feedback kan være positivt om det gjøres på en konstruktiv måte, sier Stian.
For feedback er utrolig viktig, påpeker han.
– Tilbakemeldingene må selvfølgelig være ekte og trening på dette vil raskt gi utvikling. Der målet er å gjøre tilbakemeldinger til en del av kulturen rundt deg som leder, sier Stian.
Det meste av feedbacken bør også ta utgangspunkt i det mottakeren er flink på, og har talent for.
– Slik blir utviklingen styrkebasert, og mye mer spennende, engasjerende og motiverende, sier han.
Engasjementet som beveger
Stian forklarer at lederen må være motivert til å bruke seg selv som verktøy til utvikling.
– Herunder det å ta eierskap for egen utvikling som leder, innskyter han.
Og det er nettopp engasjementet og eierskapet til ledelsesfaget som virkelig beveger Stian Jensvoll.
– Når vi møter disse flotte kundene våre. Når vi hører dem snakke om stolthet i lederrollen. Om at de får energi av lederutviklingen. Det gjør meg utrolig ydmyk. Nesten slik at jeg blir rørt av bare å si det. Da tenker jeg: – Jaggu er jeg glad for at jeg tok den telefonen til Mats i 2014, konkluderer Stian.
