Ofte omtalt som «den moderne ledelsens far», Peter Drucker, var tidlig opptatt av viktigheten av målsetting. For å øke effektiviteten og dermed bedre resultatet, mente han at man måtte sette mål som er spesifikke, målbare, oppnåelige, relevante og tid-orienterte. Dette er overførbart også til lederutvikling, og i denne artikkelen forteller vi hvordan.
Av Marte Aasmundsen
Stine Melfald er lederutvikler i FRONT Leadership og har mye erfaring med å utvikle og holde lederutviklingsprogram som gir målbare resultater. Vi tok en prat med henne for å lære mer. Stine kommer med en klar oppfordring til lederen som deltar på lederutviklingen. Målsetting er viktig, sett SMARTe mål. Som HR-ansvarlig er det viktig å huske på at også disse, mer personlige målene, nedfelles og følges opp av leders leder.
Hvorfor er det viktig å sette mål for lederutvikling?
Når man starter opp med lederutvikling er det viktig å ha klare ambisjoner om hvilke kompetanser man ønsker å utvikle for å oppnå resultater. Det at lederen som deltar bruker tid på å reflektere over egne styrker og områder for forbedring, er helt vesentlig for å kunne flytte seg fremover. Vi ønsker å trigge våre indre motivasjonsfaktorer, og det å sette seg klare mål vil hjelpe oss til både å komme i gang og til å trene strukturert gjennom et utviklingsløp.
Hva er grunnen til at mange ikke setter klare mål?
Det kan være flere årsaker til at ikke lederutviklingen har klare mål. Det kan oppleves vanskeligere å sette mål for lederens personlige utvikling enn andre type mål som mer direkte støtter opp om virksomhetens resultat. Man tenker kanskje at det er vanskelig å måle personlig utvikling på samme måte som andre mer konkrete mål for omsetning og resultat, men det finnes ulike modeller som hjelper oss med målsetting og til å sette mål også for personlig utvikling. Et eksempel på dette er SMARTe mål basert på Peter Drucker sin filosofi.
Stine Melfald
Stine er en inspirerende lederutvikler med over 15 års erfaring med leder- og organisasjonsutvikling. Hun har blant annet vært Learning and Development Manager for Specsavers i Nord-Europa og har solid ledererfaring fra matriseorganisasjon, med skiftende oppgaver og sammensatte prosjekter der ressurser og oppgaver krysser hverandre. Stine har ledet flere profesjonelle nettverk. Hun brenner for personlig utvikling av ledere og medarbeidere ved å skape en positiv og raus arbeidskultur, til beste for virksomheten.
Les portrettintervju med Stine
Hva må man tenke på når man skal sette mål?
Hvis vi bruker SMARTe mål som et utgangspunkt, så sier disse noe om områder vi bør tenke på når vi jobber med å definere målene våre.
Specific
Hvis vi starter med S (Specific), handler det om å være tydelig på å definere en kompetanse eller et område vi vil jobbe med. Det å si at man vil bli en bedre leder er for lite spesifikt, og vi vil slite med å vite hva vi skal trene på for å utvikle oss. Men hvis vi sier at vi vil bli bedre på å delegere eller gi tilbakemeldinger, vil vi ha et annet utgangspunkt for å sette i gang med vår lederutvikling. Vi vil da ha en større forståelse for hvilken kompetanse vi skal trene på og så legge opp et utviklingsløp for dette.
Measurable
Når vi kommer til M (Measurable), så sier dette punktet at målet bør være målbart. Jeg opplever at mange synes dette punktet er vanskelig, og kanskje også derfor sliter med å sette seg klare mål for sin utvikling. Men det er mulig å måle fremgang i sitt lederskap. For eksempel har de fleste virksomheter ulike verktøy for å måle lederskap, som for eksempel medarbeiderundersøkelser og jevnlige «pulsmålinger» på lederskap. Andre ting som blir målt er grad av sykemeldinger og turn-over. Hvis vi har noen klare ambisjoner for hvordan lederskapet skal «se ut» når man er ferdig med et lederutviklingsløp, er det mye enklere å forstå hva som skal til for å komme dit. Det kan være at man ønsker å heve fornøydhet(positivt arbeidsmiljø) i teamet, delegere bort oppgaver for å frigi mer tid til å lede og heve kompetansenivået i gruppa si, eller at man skal begynne med 1-1 samtaler hver måned med alle man leder for å gi tilbakemeldinger på prestasjoner og skape større refleksjon hos hver enkelt medarbeider om veien videre. Når man setter seg slike mål, kan man måle fremgang.
Achievable
A (Achievable) handler om at målene skal være oppnåelige for oss. Det å sette seg mål man faktisk mener man kan oppnå er viktig for at man skal kunne kjenne på mestring. Har man satt seg et krevende mål (strekk-mål), bør man sette delmål underveis slik at man kjenner at man får ting til og at man flytter seg fremover. Det å sette seg mål som man kan oppnå raskt gjør godt for selvtilliten, og man har da større motivasjon for å jobbe med de målene man vet krever ekstra innsats.
Relevant
R (Relevant) handler om å sette seg mål som er relevante for lederen i sin rolle som leder. Da vil man også forstå hvordan man skal konvertere målet til praktiske ting i hverdagen. For å komme i mål, handler det om å teste ut ting i praksis. Derfor må målene være knyttet opp til hverdagen og ulike situasjoner man står ovenfor.
Timely
T (Timely) handler om å lage en handlingsplan. Når skal vi starte opp? Hva skal vi starte med først? Bør det settes delmål underveis? Når skal målene være oppnådd? Og hvor ofte bør vi ta en fot i bakken og eventuelt justere målene? Vi vet at vi lærer ikke av erfaring alene, men også av å reflektere over erfaringer vi gjør oss (John Dewey). Derfor bør man i handlingsplanen legge inn tid til refleksjon og feedback-samtaler med mennesker rundt seg som observerer lederens utvikling. Feedback fra medarbeidere, sammen med støtteverktøy, vil gi gode indikasjoner på om man har fremgang og hva man eventuelt bør justere for å oppnå målene som er satt.
Er det noen mål som er viktigere enn andre?
Målet er å definere mål som motiverer til innsats. En viktig nøkkelfaktor for å lykkes er at vi definerer våre egne mål. Når mål blir definert for oss av andre, for eksempel egen leder, er det vanskeligere å kjenne på motivasjon og lyst til å sette i gang. Derfor bør lederen som deltar på lederutviklingen ta fullt eierskap til sine egne mål. Vi ønsker å trigge de indre motivasjonsfaktorene, og når vi får til det vil viljen til å sette i gang og lykkes være mye større. Vi vet også at endring av vaner tar tid. Hjernen vår bruker rundt 6-8 uker på å venne seg til å gjøre ting på en annen måte, og derfor må vi lage oss gode rutiner fra start av. Jo større lysten er til å nå våre mål, desto mer villige er vi til å sette i gang med endring av rutiner og vaner. Det krever innsats og trening over tid for å få til varig endring i sitt lederskap.
Hva er dine erfaringer rundt målsetting?
Jeg har jobbet som lederutvikler i mer enn 15 år, og jeg jobber tett på ledere som deltar på lederutviklingsprogram. Jeg oppfordrer alltid deltagerne til å sette seg mål før vi går i gang. Noen har veldig tydelige tanker om hva de vil jobbe med og hvorfor, mens andre trenger veiledning for å komme i gang med å definere mål. Jeg er helt sikker på at det å sette seg opptil 3 mål før vi går i gang med utviklingsprogrammet både motiverer og hjelper deltagerne til å holde fokus gjennom hele programmet. Det er også viktig å ha med seg at mål er justerbare. Man bør ha mål for utviklingen når man starter opp, men om man ser behov for å justere målene så gjør man det. Situasjoner oppstår, og ulike behov fra medarbeidere og virksomheten kan komme underveis. Da er det viktig å ta en time-out for å vurdere målene og justere etter behov. Om man opplever at man kommer raskere i mål enn det man hadde sett for seg, er det også mulig å sette seg nye mål. Jeg har selv vært leder fra jeg var 22 år, og min mening er at vi hele tiden bør sette oss mål for vår personlige utvikling. Vi blir aldri ferdig utlært i faget ledelse. Nye generasjoner kommer til, og våre medarbeidere vil alltid ha ulike behov. Endringer på kontorstruktur og tekniske løsninger gjør at vi kan jobbe fra andre steder enn bare på kontoret. Det å endre sin måte å lede på krever selvinnsikt, forståelse for andres behov og vilje til å teste ut nye ting. Målsetting hjelper oss til å holde fokuset og motivasjonen oppe.
