Skrevet av Marte Semb Aasmundsen

Benedicte Teigen Gude er Senior Vice President HR and Communications i Wilhelmsen. Hun er ikke redd for en utfordring, hverken når det kommer til jobb eller når hun bestiger noen av verdens høyeste fjell. Nå deler hun sine erfaringer med Leadership Weekly.

Hva har høyest prioritet for HR hos dere i tiden fremover, og hvordan vil dere

angripe dette?

I 2021 fyller Wilhelmsen 160 år, og en av grunnene til at gruppen har lykkes med å overleve i fem generasjoner er evnen til å stadig tilpasse seg blant annet kundenes ønsker, ny teknologi og nye regulatoriske krav. Som mange industrier står også den maritime næringen overfor en transformasjon og det er store muligheter for digitalisering og innenfor bærekraft, null-utslipp og ikke minst fornybar energi. Alt det nye og spennende må balanseres mot behovet for å stadig forbedre og videreutvikle kjernevirksomheten vår. Som leder gir dette to utfordringer. Vi må lede i en tid med store endringer og der endringene ikke bare skjer raskt, men også krever at vi tilegner oss nye egenskaper, ny teknologi og nye forretningsmodeller. Noen av de endringene vi står overfor har en påvirkning på måten vi driver forretning på kort sikt, mens andre vil først få en betydelig effekt om fem-ti år, kanskje enda lenger frem. Det betyr at vi som ledere må klare å balansere både det å levere resultater på kort, mellomlang og lang sikt. Eksempelvis vil noe av det vi gjør innenfor digitalisering eller utvikling av en app på kort sikt ikke skape betydelige løft på topplinje eller redusere kostnadene i betydelig grad, men vi må være med for ikke å falle akterut. Tilsvarende vil våre investering i autonome skip (gjennom selskapet Massterly) og hydrogen (gjennom HySHIP-prosjektet) heller ikke gi solid cash-flow på kort sikt. Likevel er vi nødt til å være med dersom vi skal skape et fremtidig inntektsgrunnlag. Dette betyr at vi må tiltrekke oss kompetanse og sette av ressurser til å jobbe med disse tingene i dag hvis vi skal stille sterkt når mulighetene kommer i fremtiden.

Hva er dine viktigste ambisjoner for utvikling hos dere?

Det aller viktigste for oss nå er å sørge for at vi har ledere som kan lede og motivere organisasjonen her og nå. Samtidig er det viktig å tenke langsiktig og legge til rette for at vi er klare for fremtidens krav, forventninger og muligheter. Med dette som bakteppe begynte vi for en tid tilbake å diskutere fremtidens lederutvikling, og 19. oktober i år lanserte vi vårt nye program. Personlig har jeg aldri hørt om et slikt lederprogram, så vi er ganske stolte.

Hvorfor er dette programmet unikt?

  • Tidligere har våre program gått over en uke eller to med en begrenset gruppe utvalgte ledere. Vårt nye program treffer alle de 850 lederne vi har globalt.
  • Det er kun digitalt, dvs. vi har «live-sendinger» med toppledere, e-læringsmoduler og coaching over Teams.
  • Da programmet ble lansert i oktober hadde vi bare bestemt oss for to moduler hvor første ut er lederprinsippene våre. Alle ledere vil få to-tre moduler i året, men hensikten med å ikke ha bestemt dem på forhånd er at vi ønsker å være tilpasningsdyktige og utvikle de programmene organisasjonen til enhver tid trenger.
  • For første gang har vi også delt alle ledere inn i såkalte peer-groups. Her samles tre-fire ledere digitalt i grupper for å diskutere de ulike modulene og sammen jobbe med å implementere ny kunnskap i sin jobbhverdag, samt diskutere mulige utfordringer og potensielle løsninger. På denne måten får alle ledere en egen coaching-gruppe.
  • Vi bruker også litt utradisjonelle virkemidler som inkluderer humor og andre kreative verktøy for å skape litt «wow-faktor». Vi leverer modulene på en litt overraskende måte. Dette har vi fått til gjennom tett samarbeid mellom de ansvarlige for strategisk HR og organisasjonsutvikling i de ulike divisjonene våre og de som er ansvarlige for kommunikasjon og brand. Sammen har dette blitt en faglig sterk leveringsmuskel.
  • Og til slutt legger vi vesentlig mer vekt på implementeringen av ny kunnskap, nye tanker eller ny atferd enn vi har gjort tidligere basert på 70-20-10 prinsippet. Lederutviklingsprogrammet blir også tett knyttet opp mot allerede eksisterende HR-prosesser som medarbeidsundersøkelse, medarbeidersamtaler og succession planning.

Personlig gleder jeg meg til å få tid i en hektisk hverdag til å diskutere mine styrker og utviklingsmuligheter som leder. Det blir spennende å se mer på hvordan dette transformeres til motiverte ansatte og gode leveranser på ambisiøse mål. Jeg gleder meg også til å få ny kunnskap og forhåpentligvis få enda mer innsikt i hvordan teknologi og digitalisering vil endre måten vi jobber med HR og organisasjonsutvikling. Sist, men ikke minst, så gleder jeg meg til å bli kjent med ledere i organisasjonen som jeg ikke jobber med til daglig. Jeg tror det vil være både motiverende og stimulerende å diskutere hvordan vi sammen skal løfte vår globale organisasjon inn i fremtiden.

Hva har du gjort for å videreutvikle din egen kompetanse?

I tillegg til lederutviklingsprogrammet forsøker jeg å være aktiv i ulike nettverk med ledelse og organisasjonsutvikling som fokus for å få inspirasjon og faglig påfyll. I tillegg utvider jeg kompetansen min ved å ta styreverv og aktivt engasjere meg i forretningsutvikling internt og eksternt. Dette gir en vesentlig større forståelse for hvilken rolle HR og organisasjonsutvikling har for å sikre at vi har rett kompetanse på rett plass til rett tid. Uten de riktige menneskene på rett plass vil vi ikke lykkes med å nå de målene vi har satt oss – og de er ikke beskjedne. Vår ambisjon er å «shape the maritime industry» for å bidra til bærekraftig global handel.

Hvem er det som imponerer deg og hvorfor?

Benedicte Teigen Gude profilbilde2020 har vært et krevende år. Og selv om det er fristende å gi en ekstra honnør til det teamet som har utviklet et komplisert, omfattende og ikke minst innovativt lederutviklingsprogram, føles det riktigst å fremheve alle våre ansatte. Jeg er mektig stolt og imponert over det engasjementet de har og den evnen de viser til å levere resultater. Nå er 65 % av ansatte over hele verden på hjemmekontor med svært varierende mulighet for å utføre arbeidsoppgavene som vanlig. Alt fra fravær av wifi og internett til flere generasjoner under samm

e tak har skapt utfordringer, men vi har kollektivt klart å levere gode resultater i et krevende marked. Medarbeiderundersøkelsen vår som kom i oktober viser at engasjementet er høyere enn i 2019 og vi har forbedret oss på alle våre fokusområder. Undersøkelsen viser også at ledere har stått frem og vist både omsorg og retning. En flott kombinasjon i en krevende tid.

Hva er den viktigste erfaringen du har gjort deg?

Prinsippene for god ledelse er anvendbart på mange områder i livet. Det handler om å sette seg noen ambisjoner og lykkes med å nå dem. Personlig har jeg brukt både våre verdier og lederforventninger aktivt i min hobby. Det å sette seg høye ambisjoner og sette sammen det beste teamet for å nå den ambisjonen er helt essensielt. Samtidig må man jobbe med at alle forstår hva som kreves av dem og er trygge på sine roller og sitt ansvar. For å nå toppen av verdens høyeste fjell anvendte jeg alle disse punktene, som jeg også bruker aktivt på jobb. Uten et sterkt og motivert team vil ambisjonen om å være det første norske ekteparet (og et av få i verden) som har klatret the seven summits (de høyeste fjellene på de syv kontinentene) og samtidig ha gått til både Syd- og Nordpolen, bare være en ambisjon. Parallellen til jobb er klar – dersom ledelsen utarbeider en strategi og en ambisjon, men mangler ledere som evner å motivere ansatte til å levere, ja da blir ledelsens strategiske mål ikke noe annet enn akkurat det – et strategisk mål. På grunn av dette er ledelse ikke bare utrolig spennende, men også helt essensielt for at vi skal lykkes med å «shape the maritime industry» i kommende generasjoner også.